一桶食用油的数字化

  一家来自传统农业大省的传统消费品企业，生产着进入千家万户的食用油，却与科技形成了强关联。

  食用油原本并不是一个与数字化强相关的产业。然而行业利润率低、链条复杂，数字化成了答案。海外早已开始展开尝试。

  2014年，受美国大豆丰产等因素影响，全世界内食用油价格暴跌。现金流萎缩、订单枯竭的食用油公司开始寻找恢复盈利的途径——数字化成为答案。

  欧睿国际多个方面数据显示，2019年鲁花集团销售额超过339亿元。中金公司2020年11月研究报告说明，鲁花在包装食用油市场销量份额从2010年的5.6%增至2019年6.9%。

  中金研究报告中着重强调了鲁花的数字化建设：在渠道体系、数字化方面做出创新，实现销售、存货信息流及时反馈，可依据市场需求做出调整，加快周转。

  2015年后，随着阿里为代表的本土企业对外输出数字化能力。鲁花开始尝试利用钉钉、阿里云落地数字化进程。诸多业务问题随着钉钉等数字化工具的引入得到了有效化解。

  鲁花信息化转向数字化的历程有代表性。这是非公有制企业信息化、数字化进程的缩影，也是国内食用油产业新旧动能转换的结果。

  信息化要引入新的软件系统，还要3-5年适应期。系统搭建完成后并非一劳永逸，日常维护、运营工作必不可少，还要根据技术演进长期迭代。

  2000年代，非公有制企业普遍对信息化重视不足。当时，非公有制企业负责人更注重业务本身，也囿于技术理解，对“无底洞”式的成本投入持保留态度。

  不过，鲁花管理层聚集了一批来自软件、工业领域的人员。他们对信息化有共识。

  以鲁花现任CIO姜波为例，在2000年加入鲁花之前，他曾在用友担任技术上的支持主管。

  1999年末，鲁花营收不到6000万。姜波以27万引入了一套来自台湾的应用软件。生产、财务、人力信息化建设因此起步。

  2001年后，鲁花进入快速扩张期，2004年底销售额达20亿元。随着生产规模扩大、经营成本下降，现有信息化系统不足以承载业务扩张，进一步倒逼了鲁花信息化建设。

  2005年鲁花信息化建设进入阵痛期，创始人孙孟全在一次内部争议中提到，“信息化是鲁花企业战略重要组成部分，不是可有可无的东西。”

  2005年后的10年，鲁花采用浪潮、用友等国产软件，围绕供应链、财务ERP建设展开信息化建设，建立起了ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、OMS(订单管理系统)、DRP（分销网络管理）、BMP(业务流程管理)等软件系统。

  从外部看，阿里等互联网公司开始酝酿“数字化”浪潮。一批在信息化赛道长期投入的公司开始试图展开数字化转型。

  从内部看，鲁花在信息化领域的长期投入，也为2015年后的数字化转型奠定了基础。

  数字化领域有一种说法是，要把CIO主导的服务部门提到重要位置，实现IT战略和业务战略统一。

  2015年，姜波主导某大型集团信息化建设7年后重返鲁花，以CIO角色参与鲁花数字化转型。在他看来，转型重点是业务部门转型，而非IT部门转型。

  所谓“传统经营模式向互联网经营模式转型”指的是，了解业务发展趋势，确定转型目标，再寻求工具支持，进行系统配套，添加相应的功能支持与规划。

  也就是说，数字化转型不是目的，而是手段，终究是要服务于公司业务与经营。

  2014年全球迎来食用油降价潮。部分食用油企业利用SaaS化解决方案聚拢供应商，以此来提高资本效率，降低生产所带来的成本，缩短产业链条。

  SourceTrace，一家专注于可持续农业的SaaS企业，在那一年为食用油企业推出了行业解决方案。西门子等成熟数字化企业也曾制定解决方案，帮食用油产业优化业务流程。

  随着食用油市场多年竞争加剧，行业愈发集中。2011年后，益海嘉里金龙鱼、中粮、鲁花几大有突出贡献的公司市占率常年超过70%。规模效应凸显时，数字化应对策略之一。

  上游生产环境偏工业逻辑，下游偏消费品逻辑，上下游相互影响，全链路管理复杂。这对生产、经营效率提出了更高要求。

  每年1月，厂商需要采购储备原料，以此确保生产供应。近10年国内花生压榨企业规模逐步扩大，集中度逐步的提升。仅鲁花和益海嘉里两家企业占全国花生榨油能力比重超30%。上游利用数字化技术提升周转效率可强化企业纯收入能力。

  多层分销下，渠道窜价、库存积压现象较多。直接影响是，企业没办法及时掌握各销售区域真实数据，经销商间会出现利益冲突，集团无从统一管理价格。

  在下游利用数字化技术可整合经销商，了解销售、存货信息，随时调节生产、库存。

  首先是内部管理。鲁花200多家分公司，50多家工厂的3万名员工分布在全国各地。通信考勤、协同办公、流程审核等工作复杂。为提高内部管理效率，一定要通过软件实现组织在线化。组织线上化，是其数字化转型的第一步。

  其次是供应链和经销商管理。鲁花上游供应商、下游经销商无法整合进内部信息化系统中。上游供应链数据、下游销售数据无从实时、全面知晓。

  此外，这类软件产品往往只能在PC端使用，且操作复杂，无法对外推广。内部员工，外部供应商、经销商使用热情不高。

  核心目标是通过数字化驱动业务。过去，鲁花内部基于各种业务场景搭建了上百套软件。但传统信息化的ERP、CRM、OMS、DRP、BPM等业务软件相对老旧，接口复杂，且彼此割裂，沉淀的业务数据无法打通，难以集中生态管理。

  这一系列问题带来的影响是，鲁花财务、业务、人事数据并不及时，而且没办法充分利用。

  2018年后，鲁花数字化进程加速，ERP、CRM、OMS、DRP等上百套系统全部集成到了钉钉上，实现发货、采购、销售、收款、财务共享、OA待办等内部流程数据互通。

  集团总部、生产工厂、分公司被纳入钉钉统一管理。早期，钉钉主要被用于人事管理。考勤、通信等简单功能在钉钉完成。

  2017年后，鲁花核心重要应用开始尝试迁移至钉钉。差旅、报销等服务均在钉钉得到落地。组织线上化使得内部效率得到了提升。

  过去，基于ERP的信息财务系统很难支撑业务。传统ERP财务模块涉及层层授权，信息无法及时反馈业务部门。

  采用钉钉后，采购销售、生产研发、人力信息，资金流、资源调配等信息被全面整合。

  业务进展可得到实时同步，分厂发货、采购、收款提醒、财务共享待办等消息都可得到提醒。比如，大区销量状况、全国销量分布等重要信息可随时了解。

  以消息传递功能为例，能够把每天的收购信息、收购价格直观显示。业务人员、经销商与客户交易后，财务系统会推送交易信息。

  财务信息实时产生，收款信息、采购信息、业绩信息，可以及时有效支撑给业务。业务可以每时每刻依据这一些信息及时调整业务。

  鲁花采用一体化渠道管理模式，在全国设立销售分公司，由分公司独立覆盖不一样的区域，下设直销、经销渠道，经销商数量超2500家。

  2500家重点经销商及经销商业务人员都通过钉钉与鲁花形成了更紧密的合作关系。

  食用油主要是通过寄售方式在在线下实体店销售。渠道库存、市场销售难以及时反馈。鲁花对渠道精细化管理，各层级销售情况可及时获知，从而快速响应市场需求变化。

  花生油瓶上喷码，扫码可追溯生产运输信息，包括油厂、生产车间、生产线、操作员工、营销公司、途径仓库、卖场、销售员等。

  渠道存货信息流可实时反映在总公司系统。以此避免窜货、缺货、库存积压，加快周转。

  利用钉钉进BPM价格锁定后，集团与供应商按统一价格标准。仅此一项，鲁花销售公司在2020年便新增了10亿多利润。

  以海外市场为例， 2014年全球食用油暴跌后崛起的SourceTrace目前已经成长为农业食品数字化领域的重要企业。

  这家解决方案公司正在农业、食品价值领域发挥更大价值。其SaaS解决方案涉及农场管理软件、农业数据管理、食品可追溯性解决方案、供应链管理，正在32个国家得到应用。

  鲁花数字化转型尚未达到理想状态，未来还将构建完整“数智化体系”。其中包含组织、设备、业务、沟通、生态等多重维度的内容。

  1、供应商、经销商将得到更优秀的整合，使用钉钉的企业支付，供应链贷款、收款服务。

  3、传感器，RFID设备，物联数据，设备资产全部在线、设备告警，异常监控可以通顶顶消息精准触达，经销、供应体系与订单精准协同；

  5、生产、质量、物料管理，设备点巡检，安环预警，工厂、销售、物流、财务、办公实时协同；

  在姜波看来，项目制、资源采买很难真正满足企业转型需求。项目制有工期限制，无法考虑长期规划，企业深层次转型

  需求不足以满足。与之相反，钉钉重视鲁花的业务需求，提供的接口、功能、服务会随企业转型需求不断调整升级，形成了稳定的服务。

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